Wissenschaft
Selbstständiger Detailhändler - kennenlernen - werden - sein

© 2011 Michel Rodel

Dieses Buch ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte der Wiedergabe, auch in Auszügen, jeder Art liegen beim Herausgeber.

Herausgeber: Michel Rodel

Layout: Fanny & Françoise Rodel

Cover : Anthony Rodel

Bestelladresse: michelrodel@mrcoaching.ch

www.mrcoaching.ch

Ausgangslage

Die Einzelhändler geben mehr denn je ihre Tätigkeit auf und werden von grossen und, häufig international tätigen Unternehmen ersetzt. Diese Situation führt zum Aussterben der Detaillisten, welche sich an die regionalen Spezifitäten anpassen.

(Ein Grund dafür findet sich auch in der mangelnden Weiterbildung. In vielen Fällen wird das Unternehmen mit der Grundausbildung jahrzehntelang geführt, was nicht immer zur erfolgreichen Weiterführung genügt).

Verschiedene Aussagen bestätigen, dass der Konsument schon heute diese Situation für nicht gut heisst und selbständige Einzelhändler vermisst.^[1],[2]

Motivation

Vorliegendes Buch soll unter den oben genannten Bedingungen Detailhändlern eine Hilfe sein und sie dazu bringen, ihr Geschäft in einigen Punkten aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten. Konkret verfolgt die Publikation folgende Ziele:

Verfolgte Ziele

Dem Detail- bzw. Einzelhändler wird in vorliegendem Buch ein Leitfaden angeboten werden mit dem Ziel, dass jedes Kapitel ebenfalls zur weiteren Vertiefung anregt.

Es soll nicht darum gehen, jedes Sujet im Detail zu behandeln noch sollen sämtliche Themen der allgemeinen Geschäftsführung angegangen werden.

Theoretisches und praktisches Wissen im Bereich Detailhandel sollen vertieft und sinnvoll verknüpft schriftlich niedergelegt werden, damit es Detail- bzw. Einzelhändlern hilfreich sein kann.

An einigen Stellen soll dem Einzelhändler die Möglichkeit gegeben werden, Konkret mit den eingearbeiteten Analysen zu arbeiten (z.B. Swot-Analysen, S. 19).

Das Produkt im Zentrum

Das Buch soll sich um das Produkt aufbauen, da ich folgender Überzeugung bin: Mit dem richtigen Produkt am richtigen Ort im optimalen Moment mit dem angepassten Ambiente, der richtigen Menge idealer Lieferanten, einem marktgerechten Preis, der gezielten Werbung, dem Segment angepassten Mitarbeitern kann der Erfolg weitergeführt oder erreicht werden.

Grundlagen des Buches

Die theoretische Untermauerung basiert auf Weiterbildungen (Management Ausbildung Migros 1976 bis 1990, Ecole française de gestion commerciale, Eid. Dipl. Detailhandelskaufmann, Cours suisse de direction d’entreprise, HSG IGW Management Seminar, Master of Executive Management, ZfU).

Die Literaturverweise beziehen sich auf deutschsprachige wie auch französischsprachige Autoren (Theis, Pettigrew, Horovitz, Underhill, Wellhoff Masson, Mulliez, Fisher Ury Patton, Philipp, Wüthrich, Biegel, Favre).

Hinzugezogen wurden auch verschiedene Informationen aus dem Internet.

Meine praktische Erfahrung hat mich über den Weg des Leiters Migros Filialen M, MM, EKZ MM, EKZ MMM über CEO eines unabhängigen Detailhandels mit 16 Filialen zu meinen heutigen Tätigkeiten (selbständiger Detailhändler, VR Mitglied, Berater und Coach für Detailhändler geführt.

Auch diese Erfahrungen sollen eingebracht werden.

Einleitung

Der gesamte Detailhandel beschäftigt in der Schweiz 350.000 Personen, was einem Anteil von rund 8% am gesamten Markt entspricht. Der Lebensmitteldetailhandel stellt mit rund 36% der Beschäftigten den bedeutendsten Sektor im Detailhandel dar. Im Non-Food-Sektor ist der Detailhandel mit Textilien, Bekleidung und Schuhen der grösste Arbeitgeber mit rund 12% der Angestellten.^[3]

Direkt oder indirekt lassen sich 75 Mrd. Fr. Wertschöpfung oder 16% des Bruttoinlandsproduktes auf die Aktivität im Detailhandel zurückführen. 14% aller Lehrlinge werden im Detailhandel ausgebildet.^[4]

Der selbständige Detailhändler im genannten Umfeld:

Die Anzahl selbständiger Detaillisten ist im Zeitraum von 1995 bis 2005 von 4441 auf 2789 zurückgegangen (ein Minus von rund 37%).^[5]

Die Erfahrung zeigt, dass die Anforderungen an den  selbständigen Einzel- bzw. Detailhändler, im oben genannten Umfeld, immer komplexer werden.

Auf einem Gesamtmarkt von immer grösser werdenden Firmen, welche über eine sehr hohe Kompetenz in allen Gebieten verfügen, ist der Stand für den Einzelhändler nicht einfach.

Er muss von allen Bereichen der Führung eines Einzelhandels über Wissen verfügen, sich selbst regelmässig weiterbilden und sich und seine Arbeit in Frage stellen können; dies meist alleine, ohne Druck von oben oder ein mögliches Zurückgreifen auf hochqualifizierte Mitarbeiter.

Vorliegendes Werk soll in fünf Kapiteln als Anstoss zur Vertiefung einzelner Gebiete dienen und somit eine Hilfe sein, den Stand des Detailhändlers zu stärken.

Dazu möchte sie ebenfalls zukünftige Einzelhändler auf die Komplexität des Wirtschaftssegmentes aufmerksam machen und somit ihnen den Einstieg vereinfachen.

Es soll, wie obenerwähnt, nicht darum gehen, jedes Sujet im Detail zu behandeln noch sollen sämtliche Themen der allgemeinen Geschäftsführung angegangen werden.

[1] Zuger Presse vom 29. März 2007

[2] Blickpunkt Wiggertal vom 23. Januar 2007

[3] Die Volkswirtschaft: das Magazin für Wirtschaftspolitik, 12-2007, S. 36-37

[4] BAK Basel Economics: Michael Grass, Die Bedeutung des Detailhandels für die Schweizer Volkswirtschaft, Basel, Mai 2006

[5] Quelle: IHA-GFK 2006

Inhaltsverzeichnis

Ausgangslage. 1

Grundlagen des Buches. 3

Einleitung. 4

Inhaltsverzeichnis. 6

Definitionen des Detailhandels / Einzelhandels. 10

1. Markt, Standort und Sortiment. 12

1.1 Der Markt. 13

1.1.1 Eine Definition des Marktes. 13

1.1.2  Methoden zur Definition des Marktes  ^, 13

1.1.3 Kreismethode ^, 14

1.1.4 Zeitdistanzmethode^, 15

1.2 Das Marktpotential 16

1.2.1 Marktpotential und Anteil 16

1.3 Mitbewerber. 16

1.3.1 Quantitative Aspekte. 16

1.3.2 Qualitative Aspekte. 17

1.4 Marktevolution. 18

1.5 Marktsegmentanalyse. 18

1.5.1 Darstellung der Marktsegmente ^, 19

1.5.2 Ein Segmentziel könnte folgendermassen aussehen: 20

1.6 Differenzierung von Mitbewerbern. 20

1.6.1 Differenzierung. 22

   1.6.1.1 Möglicher Ablauf für die Erarbeitung. 22

   1.6.1.2 Strategische Erfolgspositionen (SEP) 23

1.7 Standortwahl 24

1.7.1 Vertiefung der Kenntnisse des geographischen Marktes. 24

1.7.2 Vorgehensweise. 25

1.7.3 Standortpreis. 26

1.7.4 Allgemein. 27

1.8 Die Frage nach Expansion. 27

1.9 Sortiment. 28

2. Produkt und Kategorie-Management. 30

2.1 Sortimentsstruktur. 31

2.1.1 Die Breite. 31

2.1.2 Die Tiefe. 31

2.1.3 Der Durchschnittspreis. 31

   2.1.3.1 Einkaufsdurchschnittspreis. 32

   2.1.3.2 Lagerdurchschnittspreis. 32

   2.1.3.3 Verkaufsdurchschnittspreis. 32

2.1.4 Der Lagerumschlag. 34

2.1.5 Vorläufer identifizieren. 36

2.2 Lieferantenstrategie. 36

2.2.1 Was weiss ich über den Lieferanten?. 36

2.2.2 Lieferantenabhängigkeit 38

2.2.3 Lieferantenwahl 39

2.3 Kategorie Management. 40

2.3.1 Für den Einzelhändler wichtige Aspekte. 41

   2.3.1.1 Der richtige Artikel 41

   2.3.1.2 Der beste Preis. 41

   2.3.1.3 Der logistische Ablauf 42

   2.3.1.4 Finanzielles. 42

   2.3.1.5 Werbung. 43

   2.3.1.6 Abschlussgespräch. 44

2.3.2 Fazit 44

Zwischenfazit. 46

3.  Produkt und Merchandising. 48

3.1 Kundenfluss. 49

3.1.1 Der Kunde ausserhalb des Ladens. 49

3.1.1.1 Anpassen. 49

3.1.2 Der Kunde im Laden. 52

3.2 Ladeneinrichtung. 53

3.3 Visual Merchandising. 56

4.  Produkt, Mitarbeiter und Ergonomie. 59

4.1 Segment und Mitarbeiterprofil 60

4.1.1 Altersklassen. 60

4.1.2 Nachwuchsstrategie. 61

4.1.3 Gesundheit 61

4.1.4 Komplementarität 62

   4.1.5 Geschlechterverteilung. 62

4.2 Teamzusammenstellung. 63

4.3 Konflikte. 64

4.4 Aus- und Weiterbildung. 68

4.4.1 Das Kostenargument 68

4.4.2 Das Zeitargument 69

4.4.3 Das „bringt-wenig-Argument“. 69

4.5 Merchandising und Ergonomie. 70

4.6 Kundendienst. 71

5.  Produkt und Bewirtschaftung. 73

5.1 Einkaufs- und Verkaufs-Analysen. 74

5.1.1 Einkaufs-Analyse. 74

   5.1.1.1 Lieferanten-Analyse und Frühwarnsystem.. 76

5.1.2 Verkaufsanalysen. 77

5.2 Die verschiedenen Margen. 79

5.2.1 Einkaufsmarge. 80

5.2.2 Lagermarge. 80

5.2.3 Verkaufsmarge. 80

5.2.4 Jahresabschlussmarge. 81

5.3 Businessplan. 81

5.4 Management-Cockpit. 83

5.5 Klären der Nachfolge. 83

6.        Konklusion. 86

7.        Persönliche Reflexion. 88

8.        Literaturverzeichnis. 90

9.        Abbildungsverzeichnis. 92

10.      Angaben zum Autor. 93

11.      Kleines Glossar (www.wikipedia.ch) 95

Definitionen des Detailhandels / Einzelhandels

Beide Wörter sind gängige Begriffe und meistens auch im gleichen Sinne gebraucht. Das Wort Detailhandel ist hauptsächlich in der Schweiz und den Niederlanden gebräuchlich.^[1]

Ich verwende beide Ausdrücke, um den Händler, welcher eine KMU im Vertrieb führt, zu bezeichnen.

Ich will mit dem Gebrauch dieser Ausdrücke eine Trennung zwischen Filialisten und selbstständigen Einzelhändlern d.h. Detaillisten, welche hauptsächlich ein Geschäft führen, vornehmen.

Der Begriff Handel wird folgendermassen definiert:

„Handel im funktionellen Sinne ist die wirtschaftliche Tätigkeit des Umsatzes (Beschaffung und/oder Absatz) von Gütern oder Dienstleistungen, in der Regel ohne wesentliche Be- oder Verarbeitung.“^[2]

Für den Einzelhandel gelten folgende Definitionen:

Einzelhandel wird im funktionellen Sinne betrieben, wenn Waren an Letztverbraucher verkauft werden.^[3]

Der Detailhandel definiert sich als gesamter Verkäufer von Produkten oder Dienstleistungen, welche für den Endverbrauch bestimmt sind.^[4]

Er meint sämtliche Händler, welche direkt an den Endkäufer verkaufen, im Gegensatz zu denen, welche an Grossisten verkaufen.^[5]

[1] Wikipedia.org: 22.09.09, Suchbegriff: Einzelhandel

[2] Theis : Handelsmarketing, S.24

[3] Handelswissen.de : 22.09.09, 2009 BBE Retail Experts

[4] Pettigrew : La Gestion des commerces de détail, S. 2

[5] Ducrocq : La nouvelle distribution, S. 188

2 Produkt und Kategorie-Management

These:

Das Kategorie-Management ist für den Einzelhändler ebenfalls  ein entscheidendes Erfolgswerkzeug.

Angestrebtes Ziel:

Das in Kapitel 1 angeschnittene Thema Sortimentsstruktur soll nun vertieft werden.

Dieses Kapitel möchte den Einzelhändler beim Einkauf zu zusätzlichen Überlegungen anregen.

Konklusion:

Beim Wareneinkauf geht es nicht nur darum, die in der letzten Saison gut verkauften Artikel wieder zu gleichen Konditionen zu kaufen; sondern mit einer genau aufgestellten Sortimentsstruktur, welche Firmenvision orientiert ist,  höhere Lagerumschlagszahlen zu erreichen.

Das Kategorie-Management soll die Marge erhöhen und zusammen mit dem besseren Lagerumschlag das Betriebsergebnis verbessern.

2.1 Sortimentsstruktur

Als Schlagwörter sind hier Begriffe wie Breite, Tiefe, Durchschnittspreis, Lagerumschlag zu nennen.

2.1.1 Die Breite

„Mit der Sortimentsbreite wird generell die Möglichkeit geschaffen, mehrere verschiedene Bedarfe innerhalb eines Einkaufsvorganges zu befriedigen, womit aus Käufersicht additive Kaufmöglichkeiten angeboten werden.“^[1]

2.1.2 Die Tiefe

„Die Sortimentstiefe schafft, aus Sicht des Kunden, eine Auswahl alternativer Kaufmöglichkeiten, indem eine möglichst umfangreiche Auswahl von Sach- und Dienstleistungen angeboten wird.“^[2]

2.1.3 Der Durchschnittspreis

Ich empfehle dem Einzelhändler, sich mit mehreren Durchschnittspreisen zu beschäftigen: dem Einkaufsdurchschnittspreis, Lagerdurchschnittspreis sowie dem Verkaufsdurchschnittspreis.

2.1.3.1 Einkaufsdurchschnittspreis

Damit ist der beim Einkauf angezielte und erreichte Durchschnittspreis gemeint.

Dieser wird mit den Erfahrungszahlen sowie der Zukunftsstrategie errechnet.

Es geht hier darum, zu wissen, wie oder ob man die Positionierung seines Geschäftes im Markt ändern will oder muss.

Die schon erwähnte permanente Analyse unseres Marktes gibt uns die nötigen Informationen für die Lösung des Problems der Positionierung.

2.1.3.2 Lagerdurchschnittspreis

Darunter versteht man den Durchschnittspreis nach Eingang der neuen Ware.

Das Lager besteht, je nach Lagerumschlag, aus Artikeln verschiedener Einkäufe und somit verschiedener Preise, dazu ebenfalls aus Ware, auf welcher ein Preisabschlag getätigt wurde. (Aus diversen Gründen wie zum Beispiel Alter, Qualität, Mode usw.).

2.1.3.3 Verkaufsdurchschnittspreis

Er unterscheidet sich von dem in 2.1.3.2 erwähnten, da beim Verkaufsakt noch ein Preisabschlag getätigt werden könnte.

Dieser Durchschnittspreis (vom Kunden ersichtlich) trägt viel zum Ambiente bei. Der ausgestellte Assortiments-Mix gibt sofort Auskunft über die Art der Geschäftsführung.

Ausserdem ist daran ersichtlich, ob wir die versprochenen und kommunizierten Informationen auch halten. Eine Kundenenttäuschung kann hier folgenschwere Konsequenzen haben.

Nicht zuletzt muss die ausgestellte Ware mit unserer angestrebten Strategie übereinstimmen.

Für den Einzelhändler wichtig zu beobachten ist, wie sich die verschiedenen  Durchschnittspreise verhalten.

Ohne das o.g. Hintergrundwissen ist es kaum möglich, sein Geschäft auf der erarbeiteten Strategie zu betreiben.

Dies soll an einem Beispiel näher erläutert werden: (EK = Einkauf, VK = Verkaufspreis, DP = Durchschnittspreis)

Wie in 2.1.3.3 (Verkaufsdurchschnittspreis) erwähnt sind Preisreduzierungen oder Preisabschläge beim Verkauf keine Seltenheit.

Damit ist nicht ausgeschlossen, dass der schlussendliche VK- DP noch tiefer ist.

Der VK DP ist für Kunden massgebend und muss mit dem Bild vom Laden, das in der Strategie erarbeitet wurde, übereinstimmen.

2.1.4 Der Lagerumschlag

Der Lagerumschlag im Detailhandel ist spartenabhängig.

In der Sparte Uhren- und Schmuck wird mit ca. 1,0 Umschlag im Jahr ein anderer erreicht als in der Sparte Lebensmitteldiscounter mit einem jährlichen Lagerumschlag von ca. 40-50.^[3]

Dachverband, Lieferanten und Kollegen können dabei eine Hilfe sein, indem sie Grössenordnungen angeben.

Jedoch ist auch hier Vorsicht geboten im Umgang mit diesen Angaben, da der Lagerumschlag einer Branche nicht unbedingt dem unseres Segmentes entspricht.

Lagerumschlag, Umsatz und Rentabilität

Ich bin zu folgenden Erkenntnissen gekommen:

4   Je höher die Lagerumschlagleistung, desto höher ist der Gewinn.

4   Je höher die Lagerumschlagleistung, desto aggressiver können unsere Preise sein.

4   Je höher die Lagerumschlagleistung, umso grösser das Risiko, dass Artikel in den Regalen fehlen.

4   Je höher die Lagerumschlagleistung, desto schneller muss das Produkt wieder nachgekauft werden können. 

4   Je höher die Lagerumschlagleistung, umso perfekter muss Logistik und Administration funktionieren.

Ich bin der Überzeugung, dass jedes Geschäftsmodell seine optimale Drehung hat und finden muss. Eine Grössenordnung kann immer gefunden werden, welche aber nicht präzise genug für den Erfolg ist.

Die optimale Lagerumschlagleistung ist kunden- und produktabhängig.

Kundenabhängig und produktabhängig deshalb, weil der Einzelhändler die richtige Dosierung zwischen Kunden-Enttäuschung und Rentabilität finden muss (fehlende Ware macht dem Kunden keine Freude und zu viel Ware drückt auf das Firmenresultat).

Dabei ist die Lebensdauer eines Salates und einer Uhr nicht gleich; auch deren Einfluss bei verpasstem Verkauf auf das Firmenresultat ist unterschiedlich.

Im ersten Kapitel wurde auf das Produkt und den Kunden eingegangen. Die Umsetzung des individuell Erarbeiteten soll dazu dienen, nahe an das gesteckte Ziel zu gelangen.

Nun geht es um das tägliche Geschäft, das „Detail“, wie am Namen der Berufsbezeichnung abzulesen ist (Detailhändler).

Jeder Tag hilft bei der Verfeinerung unserer Überlegungen. Der Detailhändler kann Tag für Tag messen und Feinarbeit leisten.

2.1.5 Vorläufer identifizieren

Für jede Sparte des Detailhandels gibt es Länder, welche Vorläufer sind. Der Einzelhändler muss diese Vorläufer kennen und wissen, wie viele Monate später die Mode oder der Trend bei ihm gefragt sind.

Dank dieser Analyse kann er beim Einkauf besser antizipieren und so das Lagerrisiko verringern.

2.2 Lieferantenstrategie

Das aus unseren Analysen sich ergebene Sortiment führt zur sog. Lieferantenwunschliste, d.h. es wird eine Liste erstellt, auf der unsere präferierten Lieferanten aufgeführt sind.

2.2.1 Was weiss ich über den Lieferanten?

Diese Informationen werden uns bei der Wahl behilflich sein und uns vor überstürzten Entscheidungen schützen.

¨ Welche Geschichte hat er?

¨ Wie ist sein Auftritt auf Messen oder in der Fachpresse?

¨ Was kann ich über sein Management und seine Finanz-Hintergründe erfahren?

¨ Verfügt er über Stabilität im Verkaufsteam?

¨ Konnte er in der Vergangenheit das gleiche Segment ansprechen?

¨ Wie ist die Zusammenarbeit mit ihm? Welches Image hat er bei seinen Kunden?

¨ Welche Kunden hat er in meiner Einzugszone? (vgl. Kapitel 1, Punkt 1.3, Mitbewerber)

¨ Wie ist sein Name vom Endbenutzer, bzw. unseren Kunden geschätzt?

Der Einzelhändler muss sich darüber im Klaren sein, dass ein zu häufiger Lieferantenwechsel auf den Kunden meist negativen Einfluss hat.

Folgendes ist äusserst wichtig:

Die Lieferantenwunschliste muss „à jour“ bleiben und es ist empfehlenswert, mit allen hinzukommenden Informationen die Kartei regelmässig zu ergänzen.

2.2.2 Lieferantenabhängigkeit

Die „Lieferantenabhängigkeit“ stellt für den Einzelhändler i.d.R. einen schwierigen Punkt dar.

Marken, welche heute gefragt sind und morgen nicht mehr, Konkurs von Lieferanten, kleine Lieferanten, welche gross und bekannt werden, andere, die neu eine sehr hohe Flexibilität zeigen; dies alles sind Probleme, welche immer mehr zum Alltag des Einzelhändlers werden.

Hinzu kommt der gesamte finanzielle Aspekt, welcher den Einzelhändler zum Filialleiter machen kann (Abschnitt 2.3.1.4 beschäftigt sich damit noch intensiver).

Das Risiko hoher Abhängigkeit, welches heute zum Erfolg führt, aber morgen zu einer erschwerten Situation, muss abschätzbar werden und bedingt eine saubere Analyse.

Eine SWOT-Analyse ist hier mit Sicherheit  angebracht.

Beim Anvisieren eines langfristigen Erfolges ist eine Aufteilung zu empfehlen z.B.:

? 1/3 Hauptlieferanten, welche 30-40% des Umsatzes erzielen.

Hauptlieferanten haben auch den grössten Magneteffekt auf unsere Kundschaft.

? 1/3 Lieferanten, welche 40% des Umsatzes erreichen und Image sowie Vision unterstützen; sie müssen ebenfalls mit grosser Präzision ausgewählt werden.

Es handelt sich hier um Lieferanten, welche den Magneteffekt der Hauptlieferanten verstärken sollen.

? 1/3 Lieferanten,  die mit 20-30% Umsatz-Ziel die Dynamik des Geschäftes zum Ausdruck bringen.

In dieser Kategorie testen wir ebenfalls neue Lieferanten, welche uns sehr hilfreich sind bei einem Lieferantenausfall oder -wechsel.

è      Unser Ziel ist es, das Risiko zu verteilen

und gleichzeitig die nötige Dynamik zu erreichen.

Dazu zwingen wir uns ebenfalls, immer besser zu handeln und somit unser Geschäftsmodell langfristig erfolgreich zu gestalten.

2.2.3 Lieferantenwahl

Nachdem eine „Wunschliste“ der Lieferanten erstellt und das Abhängigkeitsrisiko analysiert wurde, besitzen wir nun genug Informationen, um konkret mit den Lieferanten Kontakt aufnehmen zu können.

Auch hier ist eine gute Vorbereitung von hoher Wichtigkeit. Ziel muss es sein, bereits beim ersten Kontakt ein Wunschkunde für den Lieferanten zu werden.

Dazu können wir auf unsere erarbeiteten SEPs zurückgreifen (Vgl. Kapitel 1, 1.6.1.2, Strategische Erfolgsposition).

Natürlich werden wir dabei auf Lieferanten stossen, welche aus unterschiedlichsten Gründen nicht mit uns zusammenarbeiten werden. (Schon genug Kunden in unserem Einzugsgebiet, wir führen Marken, mit welchen er nicht am gleichen Standort sein will, wir stellen ihm nicht genug Fläche zur Verfügung, er traut uns finanziell nicht usw.).

Wichtig für uns zu wissen ist, dass sich dies in den meisten Fällen auch wieder ändern kann.

Wir werden mit diesen Lieferanten, wie o.e., weiter im Kontakt bleiben und sie regelmässig über unsere Tätigkeiten informieren.

è       Unser Ziel ist es, der Beste zu sein;

und beim Besten auf dem Markt will jeder

Lieferant vertreten sein.

Die in Kapitel 1 und 2 (Sortimentsanalysen) getätigten Überlegungen haben hier ebenfalls ihre Gültigkeit, um eine optimale Artikelselektion bei jedem Lieferanten zu erreichen.

2.3 Kategorie Management

„Unter Kategorie-Management versteht man einen Wareneinkaufsablauf, welcher, nicht nur die Suche nach dem richtigen Artikel bevorzugt, sondern auch sämtliche andere Aspekte in Betracht zieht.“^[4]

2.3.1 Für den Einzelhändler wichtige Aspekte

2.3.1.1 Der richtige Artikel

Ohne den richtig ausgewählten Artikel können wir nicht so handeln, wie oben bei Vision und Strategie beschrieben.

Zeit und Genauigkeit sind bei der Wahl eines neuen Artikels unentbehrlich.

Nur die mit der Vision übereinstimmenden Artikel werden uns zum Erfolg führen.

So macht es wenig Sinn, einen nicht der Vision angepassten Artikel zu kaufen, nur weil z.B. dessen Preis sehr attraktiv ist.

2.3.1.2 Der beste Preis

Nach der richtigen Auswahl des Artikels muss es um eine professionelle, sinnvolle Preisverhandlung gehen.

Der Einzelhändler, welcher dies selbst bewältigt, muss nun die volle Konzentration auf den Preis lenken.

Dies gestaltet sich nicht immer ohne Probleme, da der Einzelhändler den Artikel will und damit auf detailliertes Verhandeln verzichtet.

2.3.1.3 Der logistische Ablauf

Hierbei muss die Frage im Mittelpunkt stehen, was in meinem Segment optimiert werden kann.

? Ware franco Domizil (ohne Zusatzkosten, Hauslieferung)

? Frühe Liefertermine, mit denen ich der erste Anbieter auf dem Markt bin

? Vergütungen bei verspätetem Wareneingang

? Bereits mit meiner Preisbeschriftung versehene Ware

? Warenverpackungen mit dem Logo unserer Firma

? Teillieferungen ohne Mehrpreis

2.3.1.4 Finanzielles

Neben der o.g. Preisverhandlungs-Problematik gibt es andere finanzielle Sujets, bei denen ebenfalls hart verhandelt werden muss, ohne in eine Abhängigkeit zu geraten:

So angenehm der Lieferantenkredit beim Start oder der Einführung einer neuen Produktlinie ist, so ist das Risiko einer zukünftigen Abhängigkeit nicht willkommen.

Es ist zu jedem Zeitpunkt Vorsicht geboten, um nicht überraschend in seinen Aktivitäten eingeschränkt zu sein.

Tipps von Lieferanten sind i.d.R von Nutzen; dennoch werden solche, die Befehle erteilen, abgelehnt und als unangenehm empfunden.

Valuta, „vor-Messe-Rabatte“, Mengenrabatte u.a. sollen ausgehandelt werden.

Vorsicht ist jedoch geboten beim Unterzeichnen von Verträgen, welche binden.

Meine langjährige Erfahrung zeigt, dass bewährte Lieferanten nicht selten von den Kunden nicht mehr gefragt werden oder sich in der Zukunft  als unzuverlässige Partner erweisen.

2.3.1.5 Werbung

Diese kann auf sehr vielen Ebenen stattfinden und ebenfalls mit den Lieferanten  ausgehandelt werden: Aussenwerbung (Radio, Kino, Plakate usw.), Werbeartikel, Ausbildung von Mitarbeitern und Kunden, Ladenwerbung (Vitrinen, Ladendekorationen, Video usw.).

Ein Aspekt sollte sich immer vor Auge geführt werden:

Die Strategie entscheidet und nicht die beste Offerte eines Lieferanten. Es hat keinen Sinn, Gratiswerbung zu tätigen, die nicht unserer Strategie entspricht.

2.3.1.6 Abschlussgespräch

In diesem Zusammenhang kommen wir sicher auf zukünftige Beziehungen zu sprechen.

Oft werden hier viele Informationen eingeholt, welche wir mit allen anderen Informationen diverser Lieferanten verknüpfen können, um uns danach ein genaueres Bild des Marktes zu machen.

2.3.2 Fazit

Wie o.e. ist ersichtlich, dass mit der Unterteilung der Aspekte alle zu optimieren gesucht werden.

? Je grösser das Geschäft, je mehr Personen können involviert werden.

? Bei sehr grossen Betrieben zeichnen sich u.a. zwei Tendenzen ab:

1. Ein Kategoriemanager kümmert sich um alle Aspekte weniger Artikel

oder

1. Für jeden Aspekt der Verhandlung wird ein auf das Thema spezialisierter Mitarbeiter herangezogen.

Der Einzelhändler hat hier sicher einen schweren Stand.

Aus diesem Grund empfehle ich, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen und sich über jeden gewonnenen Margen-Punkt zu freuen.

Je besser die Marge desto mehr Freiheit im Umgang mit den Allgemeinkosten und dem Verkaufspreis, was bei der Verhinderung und Bekämpfung von Angriffen seitens der Konkurrenz von hohem Nutzen ist.

è       Je höher also meine Freiheit als Einzelhändler desto teurer wird der Einstiegspreis eines Konkurrenten in meinen Markt.

[1] Theis: Handelsmarketing, S. 550

[2] ebda.

[3] Berekoven: Erfolgreiches Einzelhandelsmarketing, S. 114

[4] Wellhoff / Masson: Le Merchandising, S. 238